来自网上@Violet-紫色闪电用户手敲的员工手册。
米哈游（miHoYo）是我在原神这款游戏发布后才了解到的，由于原神游戏对手机要求很高，在游戏发售的时候我就买了一台iPhone11来体验，本次读了网友整理的米哈游员工手册之后，米哈游文化给了我非常大的冲击，做了一些简单的笔记。
公司愿景
之前我也有粗略地读过任天堂的一些材料，百年的游戏企业在现代依然能保持年轻，在我的研究中认为其愿景“Creating smiles for generations”给任天堂注入了非常大的力量。
同为游戏公司，也能从米哈游的文化中读出任天堂的味道。因为科技迭代必然会在未来不断地加速，游戏的玩法也会随着时代发生颠覆式的变化，绝对没有一款永恒好玩的游戏。一款风靡的游戏最终结果要么是形成一个社会文化，要么会被其他游戏技术颠覆掉。
结合后文来看，虽然创立一种文化相较于单独开发产品要难很多，但只有结合IP才会让游戏更好玩让玩家有参与感，才能让创业更持久，就如同任天堂一样。
Team of Teams
传统的公司（包含部分互联网公司）由于自身文化基因，很难实现真正的网状扁平的组织架构。而米哈游提出，扁平化是组织结构进化以适应社会进步的产物，组织现阶段所需要的是一种去中心化的执行系统。
team of teams中的team是指由2~3个人组成的组织，虽然文中没提到，但我认为team是以目标而成立，以实现目标而结束，组织内每个人的能力都是互补的，通过能力和工作内容的配比，自然也就实现了team内的自治。
teams是由team组成的大网，这个大网必然存在信息的内容和浓度的不同，然而每个team的目标存在差异，在具体执行某项工作内容时，就出现了对信息的需求。米哈游的做法，是让team之间直接产生信息的流动，让team拿到必要且充足的信息后直接决策并执行，这样局部的信息中心化就会很快被消解掉，让大网的熵值逐渐降低以趋于稳定，实现了teams的自治。
Context, not Control
在传统的树状层级结构中，执行力能得到绝对的保障，但会有四个问题：1执行周期长、2中层压力大、3创新能力弱、4思维固化。这是由于每一层不仅仅是权力的分层，也是信息量的递减。
米哈游通过Team of Teams的组织结构，让每个team直接拿到处理工作所需要的信息和资源，脱离了原本需要层级之间申请的等待，让一线可以快速满足用户需求解决问题。这同样让每个人的创新能力得到进一步地释放，加强了员工的归属感。同时，也创造出了分布式决策的公司能力，在面对问题时不再完全依赖惯性和决策层的判断力，而是能做到完全以问题和玩家对重心。
底层文化
说到做到
说到做到是个人作出承诺和个人对任务分解的结果，说到的事情必须要做到是最基本执行能力的保证，如果员工都无法给出说到做到的承诺，那公司的目标就是一纸空谈。德鲁克在《卓有成效的管理者》也强调过重视承诺所能带来的价值。
文中给出了三项说到做到时必要给出的承诺
1）交付结果是什么？
2）交付的衡量标准，完成这项工作结果的程度。你们对好坏的衡量标准的认识是不是一致的？
3）交付的截止时间，也就是我们常说的Deadline。
有话直说
1、有话直说是通往卓越产品的重要保障；2、鸵鸟姿态面对小问题，必将酿成大炸弹。
分清楚是对事还是对人，如果是对事则完全没必要顾虑对方太多，如果是对人那就把这个人所带来的问题讲清楚。不要碍于某些面子而去积累问题，小问题的不断积累就会把有限的空间填满最终制造出威力无比的巨型炸弹。
文中提到了有话直说的三个要点
1）把我们的真实想法摆在桌面上；
2）存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更改观点；
3）如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式 （如投票或者拥有清晰的权威）。以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。
追求极致
现实却是如文中提到Winners take all的意义，赢者通吃，领域内top1的公司会吃掉三成左右的市场份额，而在排名30之后的公司，则只会吃到市场了1%。
而要追求极致，一是产品必须要超出市场同行、同类产品；二是产品要超出用户预期。两者兼备，才能出现让玩家用户眼前一亮且愿意付费的产品。即便是非目标群体，也能有充足的尝试欲望。公司才能通过商业模式盈利，把收入继续投入到追求产品的极致中，形成正向的反馈。
只认功劳
功劳与个人背景无关，与个人认知体系无关。而且功劳不等于苦劳，再多的苦劳也是无法给公司带来正向效果的，所以工作中必须要显性化功劳。
由于在米哈游没有中心化的管理体系，在出现问题后，其状态是敞开面向所有人的，任何人都可以抓住机会，放大自己的功劳。
公司要盈利，员工要有收入，没有员工对公司的功劳，又何来公司的经营一说？
能力与认知滞后
公司的目标是星辰大海，在前往星辰大海的途中，也在不断锻炼自己的自身能力，扩大自身的规模，去适应新的挑战。这就要求每一位员工要跟得上公司的成长发展，让自己的能力去匹配公司的当前位置。如文中所讲，如果你仍然只掌握着驾驭帆船的能力，但今天的你站在了这艘大商船上，那么你的能力就跟不上组织的发展了。
高压线
许多事情是决不能触碰的，这是做公司根本的原则问题，同样每一位员工也需要对此敬而远之，不要因为好奇或者炫耀而因此送命。
鼓励犯错
没工作中，没有人是不经历犯错而成为专家的，新知识的学习也不可能一帆风顺，若因为害怕犯错就不去尝试，就不会有创新。犯错是天经地义的事情，犯错的人并不代表自己比别人差，而错误恰恰就是一种前进的助推引擎，会在达到一定的犯错积累后而开启涡轮增压。
公司发展规划
空想具现化
米哈游有一套完整的公司发展路线，这个路线是玩家用户的喜欢做梦的需求为出发点，用游戏的形式来满足用户的需求。通过对游戏架构的升级迭代，不断地拓宽游戏所能承载的内容范围，以游戏作为具体的应用场景推广给玩家用户们，让玩家用户能在游戏中体验到在现实中无法体验到的满足感。
对于未来，米哈游会以游戏中的技术积累，实现人类劳动的替代和价值提高 — 在人脑中假象的事物会通过空想具现化结合芯片、迎接设备迅速得到具象化的实现。好比，在脑海中想我在赛道上驾驶赛车，我眼前通过某个设备就让我有了完整的驾驶感，就类似于黑客帝国中母体所创造的世界一样，创造出一个完全空想的世界。
在空想具现化现阶段的技术积累早期，米哈游以游戏作为可持续发展的商业模式，用商业行为来获取充足的资金，把空想具体化做为支点，聚集更多的有才能的人一起撬动整个产业的发展。
火种
文中将“火种”分为三类：价值取向、产品探索、商业模式。
米哈游并不认为，从已有的市场、研究中获取创意是一件可耻的事情，文中列举了几个伟大的产品都并非是原创。但我想这里更多的是在讲米哈游的对事情的评判标准，世俗肤浅的眼光并不能看到事情长远所能带来的价值。
在产品探索中，特别是产品早期，用户面非常窄，可以说是这个领域狂热的探索者，要在这个阶段把产品核心做好稳定好。在产品规模化的时候，就要找到能让用户为之上瘾的核心功能，分辨出哪些是这个体验里面最重要的点，一定要确保这个核心特质不被稀释。然后尽可能地简化界面，把复杂的计算交给系统，把简洁的操作留给用户，优化用户体验，提高产品品质。
与此同时，商业模式的设计是需要与产品相结合，而且始终保证产品的内容、用户体验和长线运营是放在第一位，而商业化是放在第二位的 。商业模式的目的，是要推动技术的研发，实现目标和愿景，形成正向的循环。
招聘原则
公司规模增大，复杂度就会提高，规则和流程也会随之增多。公司到了一定的规模的时候，就会看到公司在无形的无数的规则细节。但也是因为有了这么多细节，就会让员工在工作中如履薄冰，就会失去不同背景员工之间所碰撞出来的各种可能性。在这一点上，米哈游选择了放弃这些规则流程，通过招聘最优秀的人，让公司保持灵活、弹性，也给了所有员工足够的话语权，让所有人基于原则来做事，相信优秀的人一定会把握住任何可以把控的可能性。
公司所起到最重要的作用，是在于按照生产要素构建起最优秀的团队，给团队有很高的投入产出比，这给公司和员工都有着正向积极的作用。而不像有些公司，认为员工是成本，用高薪招来的一两个人才带动整个公司的产出。